Et si le secret d’un leadership efficace se cachait dans ce que vous ne voyez pas...
- Adrien Menant
- il y a 2 jours
- 10 min de lecture
Vous êtes manager, dirigeant, responsable RH ou professionnel de l’amélioration continue, et vous savez une chose : le leadership ne se résume pas à donner des ordres ou à fixer des objectifs.
Il s’agit de comprendre, fédérer et inspirer – même (surtout) quand les enjeux sont complexes et les attentes divergentes.
Pourtant, malgré votre expertise, vous faites peut-être face à des situations qui vous laissent perplexe :
Des tensions dans votre équipe, mais personne n’ose en parler ouvertement.
Des malentendus récurrents qui ralentissent vos projets.
Des collaborateurs qui semblent démotivés, alors que vous faites de votre mieux pour les impliquer.
Des décisions qui peinent à être appliquées, comme si quelque chose "coinçait" sans que vous sachiez quoi.
Et si la clé résidait dans ce qui ne se dit pas, mais qui influence tout ?
"Ce qui ne se dit pas a plus de pouvoir que ce qui s’exprime"
Pourquoi votre équipe ne fonctionne pas comme vous le souhaitez ? (Même avec les meilleures intentions)
Vous avez peut-être déjà vécu cette situation : Vous organisez une réunion pour clarifier les objectifs, mais en sortant de la salle, vous avez l’impression que personne n’a vraiment compris
ou pire, que certains ont entendu ce qu’ils voulaient entendre.
Résultat ? Les actions ne suivent pas, les délais glissent, et la frustration monte.
Ce n’est pas un hasard.
Derrière ces dysfonctionnements se cachent souvent des dynamiques implicites
Les Signaux Faibles : Ce Que Votre Équipe Ne Vous Dit (Probablement) Pas
Le "Silence Qui Parle"
Exemple : En réunion, tout le monde semble d’accord. Pourtant, les actions ne suivent pas, ou les résultats sont en dessous des attentes.
Ce qui se cache derrière :
La peur du jugement : "Si je dis ce que je pense vraiment, on va me critiquer."
Le manque de clarté : "Je n’ai pas osé demander, mais je ne comprends pas vraiment ce qu’on attend de moi."
Les alliances informelles : "On a déjà décidé entre nous, inutile d’en parler en groupe."
Comment agir ?
Posez une question qui ouvre la discussion : "Si nous devions améliorer un seul point dans ce projet, ce serait lequel, et pourquoi ?"
Créez un espace sécurisé : "Il n’y a pas de mauvaise question ici. Qu’est-ce qui n’a pas été clair pour vous ?"
Les Schémas Qui Se Répètent (Et Que Personne Ne Remarque)
Exemple : À chaque nouveau projet, les mêmes blocages apparaissent : retards, manque d’engagement, tensions entre services.
Ce qui se cache derrière :
Des croyances limitantes : "Chez nous, les projets prennent toujours du retard."
Des rôles figés : "Untel est toujours en retard, donc on ne compte plus sur lui."
Un manque de feedback constructif : "On évite de dire les choses pour ne pas froisser."
Comment agir ?
Nommez le schéma : "J’ai remarqué que ce problème revient souvent. À votre avis, pourquoi ?"
Proposez une expérience différente : "Et si, cette fois, nous essayions [solution simple] pour voir si ça change quelque chose ?"
Les Alliances Informelles (Et Leur Impact Sur Votre Équipe)
Exemple : Certains collaborateurs échangent en privé, prennent des décisions entre eux, et excluent (involontairement) le reste de l’équipe.
Ce qui se cache derrière :
Un besoin de sécurité : "On se comprend entre nous, c’est plus simple."
Un manque de confiance dans le processus officiel.
Des habitudes ancrées : "On a toujours fonctionné comme ça."
Comment agir ?
Rendez visible ce qui ne l’est pas : "J’ai remarqué que vous échangez beaucoup entre vous sur ce sujet. Partagez-nous vos idées en réunion ?"
Encouragez la transparence : "Qu’est-ce qui vous empêche de discuter de cela en groupe ? Comment pouvons-nous améliorer ça ?"
Exemple concret :
Un directeur d’une PME remarque que ses équipes évitent systématiquement d’aborder les retards de livraison en réunion.
En creusant, il découvre une peur de l’échec et un manque de clarté sur les attentes.
En nommant ces dynamiques, il a pu restaurer la confiance et améliorer la réactivité de 35 %.
Alors, comment rendre visible l’invisible ?
1. Créez un espace où chacun peut s’exprimer sans crainte
Posez des questions ouvertes : "Qu’est-ce qui, selon vous, pourrait améliorer notre façon de travailler sur ce projet ?"
Encouragez les retours : "Vos observations sont précieuses, même si elles semblent anodines."
Montrez l’exemple : Partagez vous-même une préoccupation ou une incertitude pour briser la glace.
Pourquoi ça marche ? Les équipes qui osent exprimer leurs craintes et leurs idées sont plus innovantes et plus engagées. Une étude de Google (Projet Aristotle, 2015) a montré que la sécurité psychologique est le facteur n°1 de la performance d’une équipe.
2. Observez les schémas répétitifs
Repérez les situations qui reviennent : "À chaque fois que nous abordons ce sujet, la discussion s’enlise."
Identifiez les réactions émotionnelles : "Pourquoi cette annonce a-t-elle provoqué un silence gêné ?"
Notez les comportements non verbaux : "Qui évite le contact visuel quand on parle de ce dossier ?"
3. Agissez sur ce qui est actionnable
Clarifiez les attentes : "Voici ce que j’ai compris de vos retours. Est-ce que cela reflète bien vos préoccupations ?"
Proposez des ajustements concrets : "Et si nous testions une nouvelle façon d’aborder ce point la prochaine fois ?"
Impliquez l’équipe dans les solutions : "Quelle petite amélioration pourrions-nous mettre en place dès demain ?"
Vous l'aurez compris savoir communiquer est essentiel...
Et vous ? Votre communication est-elle vraiment efficace ?
Vous avez déjà eu cette sensation ? Vous pensez avoir été clair, mais votre interlocuteur a compris autre chose.
Ou pire : il a réagi émotionnellement à quelque chose que vous n’avez même pas dit.
Ce n’est pas un problème de clarté. C’est un problème de mécanique communicationnelle.
Selon Eric Berne, psychiatre et fondateur de l’Analyse Transactionnelle, nous communiquons à partir de trois états du moi :
Le Parent (nourricier ou critique) : "Tu devrais faire comme ça."
L’Adulte (rationnel) : "Analysons les faits et trouvons une solution."
L’Enfant (libre ou adapté) : "J’ai envie de…" ou "Je ne peux pas, c’est trop difficile."
Le piège ? La plupart des conflits et malentendus viennent d’un décalage entre ces états.
Quel état du moi utilisez-vous (sans le savoir) ? Et quel impact cela a-t-il ?
Le Parent Critique ? Quand votre autorité se retourne contre vous
Exemple : "Encore en retard ! Vous n’êtes jamais à l’heure, c’est inacceptable !"
→ Conséquence : Votre équipe se braque, la motivation chute.
Solution : Passez en Parent Nourricier ou en Adulte : "Je remarque des retards récurrents. Comment pouvons-nous résoudre cela ensemble ?"
L’Enfant Adapté ? Quand votre manque d’affirmation vous dessert
Exemple : "Bon, si tout le monde est d’accord, on fait comme ça…" (alors que vous n’êtes pas convaincu).
→ Conséquence : Manque de crédibilité et décisions peu suivies.
Solution : Affirmez votre position en Adulte : "Voici les faits. Voici ma proposition. Qu’en pensez-vous ?"
L’Adulte ? L’état idéal, oui mais pas tout le temps...
Pourquoi ?
Idéal car :
Neutre : Pas de jugement, pas d’émotion non maîtrisée.
Solution orienté : Focus sur les faits et les actions.
Planifie / organise : Cherche à agir de façon pertinente au situation.
Cependant, il n'est pas le plus approprié dans toutes les situations,
Par exemple, si vous avez des ordres à faire passer, il sera judicieux d'exploiter son état de "Parent normatif", si vous ne le faite vous risquez de perdre en crédibilité et de ne pas atteindre votre objectif...
L'état du moi est donc à adapter en fonction du contexte et de votre interlocuteur.
Le risque de ne pas adapter sa communication : un dialogue de sourds !
Les échanges peuvent être vu comme des transactions, ces transactions sont...
Complémentaires : Quand tout coule de source
Exemple : "Peux-tu m’envoyer le rapport avant 17h ? – Oui, je te l’envoie dès que possible." → Résultat : Échange fluide, objectif atteint.
Croisées : Quand la tension monte sans raison apparente
Exemple : "Peux-tu m’envoyer le rapport avant 17h ? – Pourquoi, tu ne me fais pas confiance ?" → Résultat : Malentendu, frustration, perte de temps.
Comment les éviter ?
Clarifiez l’intention : "Ma question porte sur le délai, pas sur ta compétence."
Recadrez : "Reprenons : l’objectif est d’avoir le rapport à temps pour avancer. Comment faisons-nous ?"
Cachées : Quand la manipulation s’invite dans la discussion
Exemple : "Tu es toujours en retard…" (sous-entendu : "Tu ne respectes pas l’équipe"). → Résultat : L’interlocuteur se sent attaqué et réagit sur la défensive.
Solution :
Rendez visible le non-dit : "Quand tu dis ‘toujours’, est-ce que tu fais référence à une situation précise ?"
Recentrez sur les faits : "Quels retards ont posé problème récemment, et comment y remédier ?"
Quand la communication devient un piège, sans que vous le sachiez...
Si vous êtes dans des transactions cachées, c'est que vous êtes certainement tombé dans le piège.
"L’attrape-nigaud" : Le jeu du reproche déguisé
Scénario : Un collaborateur dit : "Personne ne m’a expliqué comment faire !" alors que la consigne était claire.
→ But inconscient : Éviter la responsabilité.
Comment réagir ?
Ne rentrez pas dans le jeu : "Je t’ai envoyé les instructions par email hier. Qu’est-ce qui n’était pas clair ?"
Recadrez : "La prochaine fois, dis-moi dès que quelque chose n’est pas compris, pour qu’on puisse ajuster ensemble."
"Pourquoi ne… Oui, mais…" : Le jeu de l’évitement
Scénario : "Pourquoi ne pas essayer cette solution ? – Oui, mais ça ne marchera jamais parce que…"
→ But inconscient : Bloquer le changement sans assumer la responsabilité.
Comment réagir ?
Demandez des alternatives : "Si cette solution ne te convient pas, quelle proposition fais-tu ?"
Clarifiez les enjeux : "Quels sont les risques réels, et comment les atténuer ?"
Ce que vous pouvez réaliser dès maintenant pour désamorcer les pièges...
La Méthode G.R.O.W :
Développée par John Whitmore, la méthode G.R.O.W est utilisée par les meilleurs coaches et leaders pour accompagner le changement. Voici comment l’appliquer pas à pas :
Goal :
"Quel est l’objectif ?"
"Si tout se passait idéalement, quel résultat obtiendrions-nous dans 3 mois ?"
Reality :
"Où en sommes-nous aujourd’hui ?"
"Quels sont les obstacles actuels ? Quelles ressources avons-nous déjà ?"
Options :
"Quelles sont les solutions possibles ?"
"Si nous avions 3 options, quelles seraient-elles ?"
Will :
"Quelle action concrète mettons-nous en place ?"
"Quelle est la première étape, et qui en est responsable ?"
Cas pratique : Un responsable RH utilise G.R.O.W pour aider un manager à mieux déléguer :
Goal : "Réduire ma charge de travail de 20 % en 3 mois."
Reality : "Je valide tout, mes équipes attendent mes décisions."
Options : "Former un référent par équipe, clarifier les processus de validation."
Will : "Je forme 2 référents d’ici 1 mois et leur donne un cadre d’autonomie."
Résultat :
Le manager libère 25 % de son temps.
L’équipe prend plus d’initiatives.
La productivité globale augmente de 30 %.
Pourquoi vos bonnes intentions ne suffisent pas (et comment changer ça)
Vous avez les meilleures intentions du monde :
Vous voulez motiver votre équipe.
Vous souhaitez clarifier les attentes.
Vous aspirez à créer un environnement de travail épanouissant.
Pourtant, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. Pourquoi ? Parce que le leadership efficace ne se décrète pas, il se construit – avec des outils concrets, une méthodologie claire, et une volonté d’itérer.
Adoptez une philosophie Le Kaizen : le changement par petits pas transforme tout"
Le Kaizen, philosophie japonaise d’amélioration continue, repose sur une idée simple : de petits changements réguliers mènent à des résultats extraordinaires.
Comment l’appliquer à votre leadership ?
1. Démarrez petit, mais démarrez maintenant
Identifiez une micro-action à améliorer cette semaine. Exemple : "Remplacer les emails longs par des messages courts et clairs."
2. Impliquez votre équipe
Posez la question : "Quelle petite amélioration pourrions-nous apporter à nos réunions ?" Exemple : "Instaurer un tour de table de 2 minutes pour que chacun partage ses priorités."
3. Mesurez, ajustez, répétez
Après 1 mois : "Quels sont les résultats ? Qu’ajustons-nous ?" Exemple : "Les réunions sont 20 % plus courtes et plus productives. Continuons !"
Pourquoi ça marche ?
Moins de résistance : Les petits changements sont plus faciles à accepter.
Plus d’engagement : L’équipe se sent impliquée dans le processus.
Résultats durables : Les améliorations s’accumulent dans le temps.
Référence : Masaaki Imai, "Kaizen : La clé de la compétitivité japonaise" (1986).
Votre feuille de route :
3 Actions pour Devenir un Leader Conscient Dès Cette Semaine
Appliquez la méthode G.R.O.W à un défi actuel (personnel ou d’équipe).
Identifiez un "petit pas" Kaizen et mettez le en œuvre avant vendredi.
Partagez vos résultats avec votre équipe : "Voici ce que nous avons amélioré cette semaine, et voici la suite !"
Et maintenant ?
Faites évoluez votre leadership
"Ce que vous avez appris aujourd’hui (et comment l’utiliser demain)"
✅ Les dynamiques implicites influencent votre équipe plus que vous ne le pensez. Les nommer, c’est les désamorcer.
✅ Votre communication est un levier puissant – à condition de maîtriser les états du moi et les transactions.
✅ Les jeux psychologiques peuvent être identifiés et stoppés avec des techniques simples.
✅ G.R.O.W et Kaizen sont des outils concrets pour aligner votre posture avec les besoins de votre collectif.
Votre prochaine étape : Rejoignez la formation gratuite et passez à l’action
Vous avez maintenant toutes les clés pour :
Comprendre ce qui se joue vraiment dans votre équipe.
Communiquer avec clarté et impact.
Transformer votre posture en leadership conscient.
Prochaine étape : 🔹 Inscrivez-vous à notre formation gratuite pour :
Approfondir ces concepts avec des exercices pratiques.
Recevoir un diagnostic personnalisé de votre style de communication.
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Les fondamentaux de la communication et du contrat relationnel |
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"À vous de jouer ! Partagez votre plus grand défi managérial en commentaire"
Quel est le défi qui vous préoccupe le plus aujourd’hui dans votre leadership ?
Un manque de clarté dans les attentes ?
Des tensions dans votre équipe ?
Une difficulté à déléguer ?
Un sentiment de ne pas être écouté ?
Dites-le moi en commentaire – nous vous répondrons avec des pistes concrètes pour avancer !
Références scientifiques et pédagogiques :
Daniel Goleman, Intelligence Émotionnelle (1995).
Eric Berne, Analyse Transactionnelle (1964).
John Whitmore, Coaching for Performance (1992).
Masaaki Imai, Kaizen (1986).
Peter Senge, La Cinquième Discipline (1990).
rédacteur,
Adrien Menant
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