Comment les préjudices antérieures continuent de dégrader votre organisation encore aujourd'hui ?

Dans certaines entreprises, on a beau changer les process, moderniser les outils, ou même renouveler toute l’équipe… quelque chose résiste.

Une tension diffuse, une inertie invisible, un sentiment que “ça coince”, sans qu’on puisse vraiment expliquer pourquoi.

C’est comme si l’entreprise portait une histoire non racontée.

Une mémoire collective silencieuse faite de décisions injustes, de conflits jamais apaisés, ou d’une fusion mal vécue.

Ces “fantômes du passé” ne hantent pas les couloirs, mais les relations.

Ils s’expriment dans les silences, dans les méfiances, dans les incompréhensions.

Ces malédictions invisibles ne sont pas de la superstition : elles sont systémiques.

Exploiter l'approche systémique pour identifier les préjudices :

Le thérapeute allemand Bert Hellinger, fondateur des constellations familiales, a montré que tout système humain, qu’il s’agisse d’une famille, d’un collectif ou d’une entreprise est régi par des forces d’équilibre, d’ordre et d’appartenance.

Quand l’un de ces principes est bafoué, le système tout entier cherche à compenser, parfois de façon inconsciente.

Chantal Motto, qui a transposé ces principes au monde professionnel, parle alors de constellations organisationnelles.

Elle observe que les entreprises peuvent elles aussi “rejouer” des blessures passées :

• Une équipe exclue d’une réorganisation garde une loyauté au “vieux modèle”.

• Un ancien dirigeant charismatique continue d’influencer les décisions, même absent.

• Des injustices anciennes nourrissent un climat de méfiance ou de sabotage.

Ces “préjudices antérieurs” agissent comme des dettes invisibles, des déséquilibres émotionnels transmis d’une génération de collaborateurs à l’autre.

Pourquoi ces héritages invisibles freinent vos performances ?

Dans les organisations, ces loyautés inconscientes se traduisent concrètement par :

• Un turn-over récurrent dans certains services.

• Des résistances au changement sans cause apparente.

• Une baisse d’engagement malgré des conditions de travail correctes.

Et pourtant, on multiplie les plans d’action, les audits, les séminaires de cohésion… sans jamais s’attaquer à la racine : l’histoire non reconnue.

Même le Lean, lorsqu’il est mal compris, peut renforcer ces tensions : on veut corriger le processus sans écouter le système humain.

Mais le vrai Lean, celui qui relie les flux matériels et les flux relationnels, commence par une chose simple : regarder ce qui a été blessé.

Alors, comment lever ces malédictions pour restaurer l’ordre ?

Selon Bert Hellinger, trois grands principes gouvernent tout système humain :

1️⃣ L’appartenance : chaque personne, chaque service, chaque étape de l’histoire a le droit d’exister.

→ En entreprise : reconnaître les anciens, les projets passés, même ceux qui ont échoué.

2️⃣ L’ordre : chacun doit être à sa place, avec un rôle clair et reconnu.

→ En management : clarifier les responsabilités, éviter les confusions hiérarchiques, rétablir le cadre.

3️⃣ L’équilibre : donner et recevoir doivent être justes et reconnus.

→ En collectif : valoriser les efforts, remercier, restaurer la confiance.

🔄 “Ce qui n’est pas reconnu se répète.” Reconnaître les blessures du passé, c’est permettre à l’entreprise de retrouver son mouvement naturel.

Le Lean, peut-il être au service de la réconciliation ?

Dans une telle approche, le Lean devient un médiateur, pas un redresseur.

Chaque rituel visuel (Obeya, AIC, QRQC…) devient un espace de reconnaissance collective, un moment où l’on partage la réalité du terrain sans jugement.

Des entreprises françaises comme Michelin ou Airbus ont démontré qu’en plaçant la parole et la coopération au cœur de leur système d’amélioration continue, elles ont pu à la fois renforcer la performance et réduire les tensions internes.

C’est là que Lean et systémique se rencontrent :

• Le premier structure les flux visibles,

• La seconde éclaire les liens invisibles.

Conclusion : pour une performance réconciliée

On ne peut pas construire l’avenir sur des non-dits. Les entreprises, tout comme les individus, ont besoin de reconnaissance avant de pouvoir évoluer.

Lever les malédictions, c’est oser dire :

“Oui, il y a eu des erreurs. Oui, certains ont souffert. Et maintenant, on choisit de faire autrement.”

C’est un acte de leadership puissant, humain, et profondément moderne.

Car la performance durable naît toujours d’un collectif apaisé.

En voici un exemple concret qui concerne l'état français :

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Je partage régulièrement des clés issues du Lean Humaniste et de la systémie appliquée au management.