La vision stratégique est-elle bien perçue par vos collaborateurs ? L’alignement, bien plus qu’un affichage

La stratégie d’une entreprise ne vaut que si elle est partagée, traduite, et portée dans les actes du quotidien.

 Pourquoi parler de “vision perçue” ?

De nombreuses PME ont une vision stratégique claire, structurée, souvent même bien formalisée. Pourtant, une partie des collaborateurs :

• n’en connaît que quelques mots-clés,

• ne comprend pas son lien avec leurs actions,

• ou la vit comme une abstraction, voire une contrainte.

Ce décalage entre vision voulue et vision perçue crée un bruit de fond qui fragilise les projets :

“On nous parle d’innovation, mais on n’a pas le droit à l’erreur.” “On veut être agiles, mais chaque décision prend des semaines.” “On parle de sens, mais on nous demande juste d’aller plus vite.”

Les risques d’un désalignement stratégique

• Énergie dispersée sur des objectifs mal compris,

• Résistance au changement, perçue comme “du flou de plus”,

• Engagement de façade, sans réelle appropriation,

• Désengagement latent, avec perte de motivation ou de talents.

Ce ne sont pas les décisions stratégiques qui posent problème en soi, mais le sentiment d’exclusion ou d’incohérence vécu par les équipes.

4 leviers pour faire vivre la stratégie à tous les niveaux

1. Modèle de Hoshin Kanri FOREST (Javier Villalba Diez)

Issu du Lean Management, ce modèle de déploiement stratégique est ici adapté à une lecture humaine :

• Déclinaison de la vision en objectifs concrets à chaque niveau de l’organisation,

• Intégration des signaux faibles (perceptions, freins, paradoxes) comme indicateurs à part entière,

• Construction de boucles de retour entre terrain et pilotage.

Ce modèle permet d’aligner l’intention stratégique avec les réalités terrain, en conservant une vision systémique.

2. Triangle "Vision – Perception collective – Perception individuelle"

Ce modèle (issu de ma thèse) propose de synchroniser trois plans essentiels :

• La vision stratégique portée par la direction,

• La perception collective vécue par les équipes,

• La perception individuelle (compréhension, ressenti, utilité).

Si l’un des trois est en décalage, le système entier se désynchronise.

Le rôle du manager devient alors celui de “synchronisateur”, garant de l’alignement humain et opérationnel.

3. Rituels d’appropriation et de traduction

Il ne suffit pas de présenter la vision une fois par an. Elle doit être :

• Revisitable : réexpliquée dans différents contextes,

• Traduite : connectée aux actions locales (“ce projet permet de…”),

• Interprétée : questionnée et reformulée à tous les niveaux.

Les AIC, les réunions d’équipe ou les points hebdomadaires sont autant d’occasions d’y revenir brièvement, mais régulièrement.

4. Clarifier l’intention, pas seulement l’ambition

Il existe parfois une confusion entre ambition stratégique (ex. : croître, innover, se digitaliser) et intention managériale (ex. : ce que l’on veut faire vivre aux équipes).

La stratégie dit : “passer en lean management”. L’intention dit : “redonner aux équipes le pouvoir d’améliorer leur travail”.

Plus l’intention est claire et partagée, plus elle génère du sens, et donc de l’adhésion.

Ce que vous gagnez avec une vision stratégique réellement vécue

• Une mobilisation plus rapide sur les projets,

• Moins de malentendus et d’usure cognitive,

• Un dialogue plus fluide entre terrain et direction,

• Une culture d’entreprise alignée et lisible.

Vous travaillez sur une dynamique stratégique à faire vivre en interne ?

Je suis Adrien Menant, blogueur spécialisé en amélioration continue , je fait le lien avec la qualité de vie en entreprise et la performance industrielle.

Je m’intéresse particulièrement à la perception au travail, et à la façon dont elle conditionne l’action et la performance, en particulier dans les PME industrielles

Si vous êtes dirigeants, managers ou facilitateur en entreprise et vous êtes intéressé par mon approche, je serais ravis de pouvoir échanger avec vous directement sur le réseau professionnelle LinkedIn...