Fiche outil n°1 - Aligner stratégie et terrain avec l'Hoshin Kanri Forest

La stratégie est parfois difficile à définir et ) déployer auprès des équipes opérationnelles, parfois les équipes avancent dans des directions différentes, l’énergie se disperse et les objectifs stratégiques prennent du retard.

Et si je vous offre une boussole pour obtenir une vision claire et vous permettre de donner du sens à vos équipes...

Il existe un outil pour formaliser et déployer une stratégie d'entreprise à partir des rôles et responsabilités présente dans l'entreprise, sans oublier personne.

Le Hoshin kanri Forest, c'est quoi ?

Origine et définition

• Hoshin = direction, politique

• Kanri = déploiement, gestion

  Ensemble : déploiement de la politique.

Le Hoshin Kanri est une méthode Lean japonaise qui sert de boussole stratégique : elle connecte les orientations long terme à des objectifs concrets sur le terrain, en impliquant tous les niveaux de l’entreprise.

Le Hoshin Kanri Forest est une évolution visuelle et systémique de la méthode Hoshin classique, développé par Javier Villalba Diez, docteur en ingénierie, économie et innovation organisationnelle.

Cette version aide à cartographier les objectifs comme une forêt vivante, où chaque arbre (un objectif) se relie aux autres via un écosystème commun.

Pourquoi utiliser le Hoshin Kanri Forest ?

• Alignement stratégique : tout le monde comprend la vision et sa contribution.

• Transparence : une vue partagée des priorités, des progrès et des liens entre actions.

• Agilité : ajustements rapides grâce à la visualisation des interconnexions.

• Engagement : implication de toutes les strates via le processus catchball (dialogue stratégique).

• Prévention des silos : les objectifs sont connectés, pas isolés.

7 étapes clés avec un exemple :

1. Identifier la situation désirée, les missions et les valeurs de l'entreprise

   • Mettre à plat votre situation actuelle avec les membres de la direction, la cartographie d'un de vos processus (VSM - Voir l'article complet, peut-être un bon point d'entré)

   • Inclure une pensée environnementale et sociale dans votre réflexion

     Exemple, entreprise agroalimentaire : « Devenir l’usine de référence en production durable et zéro déchet, tout en améliorant le bien-être au travail et la satisfaction client. »

     
     

2. Définir la vision (objectifs de ruptures) et les priorités

   • Horizon 3 à 5 ans (vision stratégique),

   • Décliner en objectifs annuels prioritaires.

     Exemple :

     - Réduire la consommation d’énergie de 15 %.

     - Atteindre 95 % de recyclage des déchets.

     - Diminuer les arrêts machine liés à des pannes de 20 %.

     - Augmenter l’indice de satisfaction des collaborateurs de +10 points.

     
     

3. Formaliser la Matrice X (ou équivalent)

   1. Relier : objectifs long terme ↔ objectifs annuels ↔ indicateurs ↔ Responsabilités,

      Exemple :

      ↔ Long terme :

      Réduire la consommation d'énergie de 15%

      ↔ Annuel :

      Réduire l'impact de l'éclairage sur la consommation d'énergie

      Eteindre les équipements lors des arrêts long prévu (> 7 heures)

      ↔ Indicateurs :

      Nombre d'éclairage changé / Eclairage total à changer

      Durée total des équipements en marche / Durée totale d'utilisation des équipements

      ↔ Responsabilité :

      Nombre d'éclairage changé / Eclairage total à changer :

      • Responsable : Responsable travaux neufs

      • Autorité : Responsable RSE

      • Consultant : Contrôleur de gestion

      • Informé : Directeur industriel

   
   

   

   
   

4. Traduire en ensemble de projet interdépendant

   • Chaque indicateur de performance ("KPIs") représente un projet qui est piloté par un représentant,

   • Chaque "arbre" est formalisé en projet distinct sous forme (CPD)nA.

     
     

5. Impliquer via le catchball et examiner les résultats

   • Le "Catchball" vise à créer des boucles de rétroaction entre les équipes et les managers pour valider, ajuster et s’approprier les objectifs,

   • Chaque collaborateurs liés aux objectifs doivent recevoir "la balle", c'est à dire un moment pour collecter des informations, les analyser et les reporter.

     • Ce système s'implémente parfaitement dans une routine d'AIC (animation à intervalle court - voir l'article complet ici).

       
       

6. Suivre et résoudre les problèmes

   • Chaque équipe suit ses indicateurs (les « feuilles » de son arbre).

   • Revue régulière des connexions et de la santé de la « forêt ».

   • Utiliser la méthode A3 (voir l'article suivant) pour analyser et résoudre les problèmes.

   
   

7. Ajuster et apprendre

   • Standardiser vos apprentissages avec des "leçons ponctuelles" que l'on peut appeler "que faire si..." permettant d'enregistrer le retour d'expérience acquis.

Astuces pour démarrer !

• Commencer petit : tester la méthode sur un périmètre pilote.

• Mettre à jour régulièrement : l'ensemble des projets évolue.

• Favoriser le dialogue : le catchball est central pour éviter la stratégie descendante pure.

• Utiliser un support visuel clair : tableau mural, outil digital collaboratif.

• Intégrer la QVT dans l'étape 1 : un arbre dédié aux objectifs de bien-être peut renforcer la cohérence globale.

Avantages du Hoshin Kanri Forest

1. Alignement stratégique total

• Les objectifs long terme, annuels et opérationnels sont reliés dans une même vue.

• Les équipes savent pourquoi elles travaillent sur tel projet, et comment cela contribue à la vision.

  
  

2. Vision systémique

• La forme « forêt » montre les liens entre objectifs, évitant les approches en silos.

• Les interdépendances sont visibles → on peut anticiper les impacts d’un changement.

3. Engagement accru

• Le processus catchball (dialogue stratégique) favorise la co-construction.

• Les équipes se sentent actrices, pas simples exécutantes.

  
  

4. Agilité et adaptabilité

• La visualisation facilite les ajustements rapides.

• On peut “tailler” ou “replanter” un arbre sans perdre de vue l’écosystème global.

  
  

5. Cohérence avec d’autres outils Lean

• Compatible avec VSM, Obeya, A3, PDCA.

Inconvénients et limites

1. Complexité initiale

• Mise en place plus longue qu’un simple plan d’actions.

• Nécessite formation à la méthode et accompagnement au départ.

  
  

2. Risque de lourdeur

• Si trop d’objectifs ou de niveaux de détail, la forêt devient illisible.

• Demande une animation régulière pour rester vivante.

  
  

3. Dépendance au leadership

• Sans un engagement réel de la direction, l’outil devient un poster décoratif.

• Le catchball peut être négligé si la culture d’entreprise ne favorise pas l’écoute.

  
  

4. Maintenance continue

• Suivi visuel et indicateurs doivent être actualisés, sinon perte de crédibilité.

• Le manque de discipline dans la mise à jour entraîne un abandon progressif.

Bénéfices attendus

• Performance : baisse des coûts énergétiques et d’entretien → gain de marge.

• Environnement : forte réduction de l’empreinte carbone et des déchets.

• Bien-être : moins de stress lié aux pannes, meilleures conditions de travail.

• Culture : alignement et fierté collective autour d’une mission commune.

Managers, responsables d’équipes ou dirigeants : vous cherchez à structurer votre démarche pour concilier performance et qualité de vie en entreprise ?

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